Nicolas HOFFMANN (Intermarché) : « La Gen Z bouscule les codes »

À seulement 28 ans, vous assurez la direction d’une entreprise de 120 personnes. Vous considérez-vous vous-même comme un représentant de la Gen Z ?

« À dire vrai, je ne sais pas exactement où me situer. Si, pour appartenir à cette génération, il faut être né entre 1998 et 2010, alors je me trouve effectivement à la limite. En revanche, je n’ai pas le sentiment d’avoir le même fonctionnement, ni les mêmes ambitions ou encore les mêmes besoins et envies que la nouvelle génération. »

Que voulez-vous dire ?

« Que cela fait dix ans que je travaille dans la grande distribution, dix ans au cours desquels je me suis sans cesse efforcé de transmettre ma passion aux autres. À 18 ans, je savais déjà ce que je voulais faire. Et aujourd’hui encore, je ne me vois pas œuvrer dans un autre domaine que celui qui me passionne tant. Des profils comme le mien, des gens qui voient loin et veulent s’inscrire dans la durée, il y en a plein, bien sûr, parmi les représentants de la Gen Z, mais ils ne sont pas majoritaires. Ces jeunes-là, je les côtoie au quotidien. Et je remarque qu’ils sont davantage enclins à se laisser vivre, bercer par les événements, sans réel projet d’avenir. Chez eux, et là encore, je parle de tendance générale, la notion de carrière est tout sauf une obsession. En fait, j’ai le sentiment que dans leurs vies, le travail est un passage obligé, mais nullement une finalité. »

Vous évoquiez ce besoin de transmettre. Comme s’exprime-t-il dans votre relation avec vos collaborateurs, notamment les plus jeunes ?

« D’abord, je tiens à préciser que j’assure les trois-quarts des entretiens d’embauche (ndlr : quatre à cinq recrutements en moyenne par mois), de jeunes et de moins jeunes. Dernièrement, j’ai recruté un monsieur de 44 ans. Quelques minutes m’ont suffi pour voir que j’avais affaire à un vrai professionnel, expérimenté et consciencieux. Tous les jours, son rayon est nickel. Avec la génération Z, ce n’est pas toujours facile de percevoir les choses. La première question que je pose, c’est : « Comment vous voyez-vous demain, quels sont vos objectifs ? » Et là, pour obtenir des réponses concrètes, c’est parfois la croix et la bannière... Mon jeune âge, proche du leur, et le fait que je sache, enfin je crois, les mettre à l’aise contribue à établir une certaine relation de confiance, mais cela ne signifie pas que la partie soit gagnée pour autant. L’accompagnement se fait au long cours. À ce titre, j’ai la prétention de croire que lorsque le management est basé sur le participatif et le collaboratif, comme je le préconise, il a plus de chances d’obtenir des résultats. En fait, avec la Gen Z en particulier, il n’y a pas un type de management, mais plusieurs, qui doivent s’adapter à chaque profil. Pour nous, cette adaptation est permanente. »

“ Une nouvelle ère de management s’est ouverte qui épouse la nécessité du dialogue instantané, du propos franc et sincère, de la communication claire et transparente. De nos jours, on coache plus qu’on ne manage.”

La Gen Z redéfinit donc les principes du management 2.0...

« Je n’ai pas peur de dire que, dans notre secteur d’activité tout au moins, la génération Z donne du fil à retordre aux employeurs, car elle bouscule les codes du recrutement, du management et du travail. J’évoquais en amont les questions-types que je posais lors des entretiens, mais je pourrais tout aussi bien parler des questions que les candidats à l’emploi eux-mêmes posent. Ces questions portent avant tout sur la politique de l’entreprise, notamment son engagement RSE, sur la flexibilité des horaires, les avantages du CE, moins sur la nature même du travail et du poste. Nous constatons que la plupart des jeunes recrutés sont sensibles à la qualité de notre accompagnement dès leur arrivée, mais aussi pendant leur travail. Nos méthodes de management ont parfaitement intégré cette notion, puisque nous veillons à aider tout nouveau venu dans son intégration, au-delà dans sa formation et, de manière plus large, dans son encadrement au quotidien. »

Est-ce à dire qu’ils ont besoin de se sentir soutenus et valorisés pour avancer ?

« Oui ? Les exemples ne sont pas rares de jeunes femmes ou de jeunes hommes qui s’inquiètent de ne pas avoir de badge ou de tenue de l’entreprise dès leurs premières heures d’admission. Ce sentiment d’appartenance, ils ont besoin de l’avoir pour avancer et remplir au mieux leur mission. »

Il faut donc savoir donner du sens à leur travail ?

« Cette quête de sens est une constante. C’est pourquoi nous nous efforçons autant que possible de leur faire des retours réguliers sur leur travail, de les féliciter, de les remercier aussi. D’ailleurs, les jeunes eux-mêmes sont demandeurs. Deux jours sans faire écho à leur boulot, c’est trop. Ils sont les premiers à nous demander de leur parler d’eux, de nous dire ce qui va et ne va pas. »

Apprécient-ils autant les retours négatifs ?

« Tant que les remarques sont fondées et constructives... Il faut savoir trouver le juste équilibre, être direct et ménager les susceptibilités, car d’un coup d’un seul, ils peuvent claquer la porte. À vrai dire, cette génération Z cultive le paradoxe de ne guère aimer la hiérarchie et l’autorité et, en même temps, d’avoir besoin d’un cadre réel et parfois strict pour évoluer et d’apprécier qu’on lui dise les choses. Une nouvelle ère de management s’est ouverte qui épouse la nécessité du dialogue instantané, du propos franc et sincère, de la communication claire et transparente. Une culture qui fait que de nos jours, on coache plus qu’on ne manage. »

“ La principale marque de fabrique de la Gen Z, c’est de savoir accepter les conseils, de s’en enrichir, mais de les appliquer à sa manière.”

Quelles sont les autres « exigences » de la Gen Z ?

« Dans l’univers de la distribution, il est parfois dur d’admettre que les métiers proposés sont peu inspirants, c’est pourquoi il faut redoubler d’ingéniosité mais aussi de sincérité pour séduire. Les jeunes feront toujours passer leur bien-être et leurs propres valeurs avant leur mission. Mais si, encore une fois, on donne un maximum de sens à cette mission, on a plus de chance d’attirer et de fidéliser. Pour que la collaboration soit donnant-donnant, il faut que les deux parties fassent des compromis. Chez nous, les coupures ont par exemple été renégociées, on les a réduites. Mais nous avons aussi réussi à faire comprendre que travailler le matin de bonne heure pouvait libérer beaucoup de temps libre l’après-midi et contribuer au bien-être personnel et familial. »

La Génération Z est semble-t-il parfois difficile à comprendre et peu malléable. Quelle est sa valeur ajoutée ?

« Incontestablement son adaptabilité aux nouvelles technologies et au digital. Cette génération s’y connaît pour maîtriser en quelques heures des logiciels jusqu’alors inconnus. Elle s’y connaît pour repousser les limites de la machine et d’en extraire le meilleur. Et même pour réaliser plusieurs tâches numériques à la fois, sans jamais perdre le fil. Dans des métiers comme le nôtre, où la capacité à comprendre et à assimiler les rotations de produits au jour le jour est une qualité première, cette parfaite maîtrise de l’outil numérique est une énorme valeur ajoutée..

Personnellement, je reconnais aux 16-28 ans une autre grande qualité : l’esprit d’équipe. Je les trouve naturellement plus ouverts et plus enclins à œuvrer pour l’intérêt collectif que leurs aînés. Quand ils maîtrisent leur sujet ou pensent le maîtriser, les 35-55 ans ont plus tendance, eux, à se replier sur eux-mêmes. Si je devais résumer, je dirais que la principale marque de fabrique de la Gen Z, c’est de savoir accepter les conseils, de s’en enrichir, mais de les appliquer à sa manière. Tout simplement !... »