Même s’il n’est plus obligatoire depuis février, le télétravail a incité bon nombre d’entreprises à revoir leur organisation et les salariés à repenser leur existence. L’avenir est sans doute à ce que les économistes appellent le « travail hybride », point d’équilibre, disent-ils, entre le présentiel et le distanciel, le nomadisme et le sédentarisme et, par extension, entre vie professionnelle et personnelle.
En biologie, il se définirait par le croisement de deux espèces. Dans le jargon automobile, par l’association efficiente d’un moteur thermique et d’un bloc électrique. En quelques mois, le monde de l’entreprise a lui aussi appris à faire entrer le terme « hybride » dans le champ de sa dialectique. Mieux encore, il s’est pris au jeu d’une nécessaire remise en question sur l’organisation même du travail et le bien-être de ses forces vives.
La Covid-19 est passée par là, bouleversant l’ordre établi, incitant ici les salariés à prendre du recul sur leurs priorités, là les dirigeants à redéfinir tout à la fois leurs pratiques managériales et leurs politiques de prévention de la santé au travail. L’hybridation, autrement dit la recherche d’un équilibre optimal entre télétravail et présence au bureau, a ainsi fait son nid, interrogeant sur l’aptitude, mais aussi l’intérêt des uns et des autres à la privilégier et à la mettre durablement en valeur. Pour Jean-Luc FOURRÉ, président du groupe ANDRH Poitou-Charentes, « la crise sanitaire a avant tout agi comme un accélérateur de mouvement ». « La qualité de vie au travail, souligne-t-il, on en avait déjà une approche évolutive. La démocratisation du télétravail n’a pas engendré de bouleversement profond, mais elle a suscité, c’est une évidence, une vraie prise de conscience. Elle a fait évoluer les mentalités des salariés et des dirigeants et repositionné le curseur sur les actions à engager pour accompagner au mieux la nouvelle organisation qui se fait jour dans de nombreux secteurs. »
Pas tous ? Là encore, le DRH se veut nuancé. « Dans l’industrie, on est revenu au fonctionnement d’avant-pandémie. Dans le tertiaire, en revanche, on est à un virage important, tant en matière d’organisation interne que de dynamique de recrutement. Prenez l’exemple des centres d’appels. Grâce à eux et au télétravail, un nouveau champ des possibles s‘ouvre pour les personnes sans permis, sans moyen de locomotion, sans argent pour faire garder leurs enfants. A l’inverse, parce qu’elle est 100% télétravaillable, cette activité peut très bien faire l’économie de la location ou de l’achat de bureaux. La libération de l’espace, c’est de l’argent gagné pour l’employeur. Notamment dans les grandes villes où l’immobilier est cher. »
Pour les CRC comme pour l’ensemble des entreprises recourant, totalement ou en partie, au travail à distance, une constante s’impose : les pratiques managériales doivent se réinventer pour épouser la plus fondamentale des exigences, celle de veiller au bien-être des salariés. Nous verrons dans les pages suivantes que plusieurs pistes de réflexion sont à explorer.
Du 1er au 31 décembre 2021, Malakoff Humanis a mené, auprès de 1 602 salariés et 451 dirigeants français du secteur privé, une étude de perception sur le télétravail et les organisations hybrides. Au regard des conclusions de ce baromètre,
une certitude s’impose : les aficionados du travail partagé sont nombreux.
Pour un télétravail organisé
Une perception positive
Début 2022, au moment du retour à la « normale sanitaire », près de la moitié des salariés interrogés déclaraient souhaiter travailler en mode hybride. Les dirigeants, eux, étaient 63% à estimer que cette nouvelle forme de travail allait continuer à se développer et 84% à dire vouloir la déployer au sein de leur propre entreprise.
Des bénéfices partagés
Les salariés étaient à 86% séduits par la flexibilité procurée par l’hybridation, à 85% convaincus qu’elle réduit la fatigue physique, à 82% qu’elle améliore le bien-être et à 80% qu’elle engendre une plus grande efficacité à la tâche. Du côté des patrons, le gain de productivité est cité à 69%. Le travail hybride est davantage mis en avant pour la réponse qu’il apporte à la demande sociale (89%). Pour 67% des personnes contactées, il permet (ou impose) de renouveler les pratiques managériales. 64% affirment encore qu’il renforce l’attractivité du poste et la fidélisation des talents. Enfin, 60% des dirigeants sollicités affirment que le travail hybride encourage la diminution de l’absentéisme.
Une organisation envisagée
• Au 31 décembre 2021, 38% de salariés du secteur privé pratiquaient le télétravail. Ils étaient déjà 34% fin 2020, 41% en mai 2020 et, fait plus étonnant, 30% fin… 2019.
• 50% d’entre eux télétravaillaient de manière contractualisée (40% dans les entreprises de moins de 50 salariés).
• Le télétravail était pratiqué en moyenne près de deux jours par semaine (3,6 jours en 2020, 1,6 en 2019) et redevenu un choix pour 68% de salariés (contre 59% pendant la crise).
Les managers plus mesurés
L’engouement commun aux salariés et aux dirigeants pour le travail hybride est moins partagé par les managers. Ces derniers sont en effet divisés sur le sujet et même moins fa-vorables fin 2021 (48%) qu’ils ne l’étaient fin 2019 (54%). Les principaux points négatifs invoqués ? La diminution des échanges informels (pour 37% d’entre eux), les difficultés à maintenir la cohésion d’équipe (36%) et à gérer la fragilité des collaborateurs (34%).
S’ils reconnaissent, à l’inverse, que ce mode de travail contribue à une plus grande autonomie des collaborateurs (30%), à une baisse de l’absentéisme (23%) et à une plus grande satisfaction des salariés (23%), seuls 36% de managers disent avoir revu leurs pratiques.
Pour eux, la bonne gestion d’une équipe en mode hybride suppose de…
• maintenir le lien collectif pour éviter l’isolement et conserver l’esprit d’équipe (45%) ;
• gérer l’équilibre entre temps de travail collectif et le temps de travail individuel (31%) ;
• effectuer des points individuels réguliers avec les membres de l’équipe (34%) ;
• veiller à la charge de travail des salariés (29%).
Au final, la moitié de ces managers affirment que le travail hybride va se développer et que les espaces de travail vont devenir de plus en plus flexibles.
Objectif santé
La première condition à remplir pour une entreprise recourant au télétravail et/ou à l’hybridation est de s’assurer des bonnes conditions d’exercice de ses salariés. Ce qui n’est pas toujours une mince affaire !
Médecins, psys, paramédicaux et autres spécialistes de la « chose sanitaire » n’ont pas attendu la fin de la crise pour poser des mots sur les maux. En une période de totale réorganisation entrepreneuriale, tout autant induite par un subit (r)éveil des consciences que par la douloureuse exigence de la distanciation des corps, le télétravail a envahi l’écran, bougeant les lignes au point de séduire, dans bien des cas d’une même sublimation, salariés et dirigeants.
Côté pile, ce « nouveau » mode de travail a hélas aussi été et demeure révélateur de fragilités. Pratiques addictives encensées (tabac, alcool, cyberdépendance, hyperconnexion…), sentiment d’isolement, voire d’abandon, exacerbé, gestion de l’espace temps évanescente, postures physiques martyrisées,… Tout n’est pas toujours rose au pays de la reconquête. Raison de plus pour que les dirigeants et les managers érigent en priorité l’optimisation des conditions de travail de leurs collaborateurs. « Le télétravail ne peut être efficace et bien vécu que si l’espace de travail au domicile du salarié est parfaitement aménagé et si le bien-être individuel est respecté », abonde Jean-Luc FOURRÉ, président du groupe ANDRH Poitou-Charentes.
La communication avant tout
Autre vecteur de « bonne santé », l’accompagnement desdits salariés dans leurs tâches quotidiennes. Les professionnels RH s’accordent en effet à dire que si les règles en vigueur au sein de l’entreprise peuvent en grande partie être transposées au cadre privé, il est essentiel de sans cesse communiquer sur les rôles et missions de chaque acteur. « Le maintien d’un contact permanent devrait être intégré à toutes les pratiques managériales, appuie Jean-Luc FOURRÉ. On ne peut décemment s’in-
viter chez les gens pour savoir comment ils vont ou s’ils font bien leur boulot. En revanche, des réunions, à tout le moins des points d’avancée de travaux, doivent être proposés très régulièrement pour entretenir cette indispensable relation humaine et professionnelle et prévenir toute tentation de repli sur soi. » Pourquoi, dans cette optique, ne pas envisager la création, au sein même des entreprises, de cellules opérationnelles chargées, au relais du manager, de questionner, sonder, visiter parfois les travailleurs ? Pour Jean-Luc FOURRÉ, c’est une réponse en devenir. « Je crois effectivement au consulting et au pilotage social à distance, assume-t-il. Tout comme je crois à tous les outils qui permettent, non pas de « fliquer » les télétravailleurs, mais de repérer à leur domicile les signaux d’alerte, de stress, de fatigue, de dépression, et au recours à des psychologues indépendants pour tenter de lutter contre toute forme de pathologie sous-jacente. »
Plannings archipleins, mails envoyés à 2h du matin, messages postés sur ses jours de congés ou le week-end… Pour les managers aguerris, les signaux faibles de fatigue mentale sont généralement facilement identifiables. Sachez toutefois que le digital s’est mis à la page et propose des applications capables, sur la base de simples questionnaires, de poser un diagnostic précis de l’état de santé mentale de tous les collaborateurs d’une même entreprise. Vous voilà rassurés ? Alors, action !
“Des réunions, à tout le moins
des points d’avancée des travaux, doivent être proposés très régulièrement pour entretenir cette indispensable relation humaine et professionnelle et prévenir toute tentation de repli sur soi.”
INTERVIEW
THOMAS MARTIN « Le télétravail doit être proposé, pas imposé »
Directeur des ressources humaines d’Emil Frey France, dix mille employés, plus de trois cents en son seul siège de Chasseneuil-du-Poitou, Thomas MARTIN a accompagné la création d’une charte du télétravail au sein de son entreprise. Entretien.
Le télétravail n’est plus obligatoire en entreprise depuis février dernier, mais fortement recommandé partout où cela est possible. Y avez-vous toujours recours et si oui, pour quelle raison ?
« En septembre 2021, nous avons rédigé une charte du télétravail régulier qui ouvre accès, pour chaque salarié volontaire, à une journée de télétravail par semaine, à deux dans le cas d’une personne handicapée. J’entends par le mot « volontaire » le fait que ce droit est proposé, nullement imposé. Sur les quelque trois cents personnes du siège, un peu moins d’une centaine à ce jour se sont portées candidates pour bénéficier de ce dispositif. »
Quelles réflexions avez-vous menées et quelles analyses avez-vous faites de la période Covid-19 et des influences du télétravail sur l’activité de votre entreprise ?
« Nous avons fait le constat que certains de nos salariés avaient mal vécu le télétravail imposé. Lorsque nous avons annoncé la création de notre charte du télétravail, les échanges ont assez rapidement porté sur le nombre de jours et surtout sur le caractère obligatoire ou volontaire du télétravail. Cette liberté de choix était essentielle, car c’était justement ce qu’il manquait pendant la période Covid. Et puis, chez Emil Frey, nous considérons que notre mission première est de créer un corps social. Le rôle d’une entreprise comme la nôtre est de favoriser la rencontre, l’échange, l’émulation. Nous aimons que les gens soient en interaction. Nous aimons que l’humain soit au cœur de la vie de l’entreprise. »
“ Il appartient au manager d’être aussi efficace dans la gestion des hommes à distance que dans le cadre de l’entreprise. ”
Pensez-vous que les règles s’appliquant au travail en entreprise doivent être les mêmes au domicile des salariés ?
« Dans l’esprit, un télétravailleur est censé respecter les horaires en vigueur dans l’entreprise, mais un employeur peut difficilement contrôler le respect de ces horaires au domicile et éviter que le salarié ne glisse vers une organisation « sauvage » de son emploi du temps. A ce jour, il n’y a aucune jurisprudence sur le sujet. Une question majeure se pose dès lors sur le niveau de responsabilité de l’employeur en cas de problème ou d’accident en dehors des horaires établis par le contrat de travail. Que se passe-t-il dansces situations précises ? C’est le flou le plus total. »
L’accompagnement des salariés dans leur travail à domicile doit-il s’inscrire au cœur des politiques managériales d’aujourd’hui ?
« Il appartient effectivement au manager de 2022 d’être aussi efficace dans la gestion des hommes à distance que dans le cadre de l’entreprise. Pour tous les managers itinérants, c’est une habitude. D’autres vont devoir se réinventer, mais les moyens de communication sont suffisamment nombreux pour leur permettre de sans cesse maintenir le contact. Car c’est de cela qu’il s’agit : ne pas rompre le lien. »
L’hybridation en action
Parce qu’il n’est jamais facile de « basculer » d’une organisation maîtrisée, dont on connaît les codes, à l’apprentissage de la nouveauté,l’hybridation nécessite une forte capacité d’adaptation. Certaines règles aujourd’hui parfaitement établies semblent toutefois indiquer que le combo bureau-domicile est viable.
Des volontés à harmoniser
Les confinements imposés de 2020, à un degré moindre de 2021, ont souvent servi l’exemple d’une influence néfaste du télétravail contraint et improvisé sur la vie et la productivité des entreprises. Son efficacité est autrement bénéfique lorsqu’il émane d’un choix libre et commun aux deux parties : le salarié et le dirigeant. Il en va de même de l’hybride, cette forme d’alternance entre travail à domicile et présence au bureau. La combinaison a le mérite d’octroyer davantage d’autonomie au salarié dans l’organisation de son travail et l’opportunité de trouver un juste équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Quant au dirigeant, il lui est tout aussi essentiel de savoir ses collaborateurs « bien dans leur peau », indépendants ET productifs.
Un management à adapter
Le rôle et la fonction du manager diffèrent selon que les salariés sont présents au bureau ou travaillent à domicile. De la même façon qu’il se doit d’impulser la dynamique collaborative, le manager a vocation à aider chaque individu dans la réalisation de ses tâches quotidiennes à distance. Notamment en mettant à sa disposition tous les moyens techniques et technologiques nécessaires à l’accomplissement de sa mission. De la posture d’incitateur et de surveillant, il endosse dès lors celle d’accompagnant, tout à la fois disponible, accessible et réactif.
Un lien social à perpétuer
L’expérience montre que l’hybride est souvent plus difficile à mettre en place que le tout-télétravail. Et pour cause, le temps (deux, trois, quatre jours par semaine ?) passé au bureau pose problème. A quoi doit-il être dédié ? Peut-on (doit-on) confier au salarié en présentiel les mêmes tâches que celles astreintes à demeure ? Faut-il à chaque fois réinventer les postes de travail, l’organisation « physique » des services, des équipes ? Et quid du sentiment d’appartenance à un groupe, à un collectif ? Sa perte conduit régulièrement à l’isolement. Pas si grave pour les plus jeunes, autrement dévastateur pour les plus anciens.
Une organisation à cadrer
En conclusion affleure une évidence : la mise en place d’un travail en mode hybride nécessite l’instauration d’un vrai cahier des charges des pratiques managériales au sein de l’entreprise et d’un plan d’organisation du travail rédigé au millimètre. Un plan qui tienne compte du profil, des besoins, des contraintes, mais aussi des manières de travailler de chaque individu. Ce sont dès lors les pratiques collégiales et les postes de travail qui doivent s’adapter au collaborateur et non le contraire. Cette ingénierie d’un genre nouveau se doit également d’encourager l’inclusion et d’encenser une culture d’entreprise transformant la collaboration et la cohésion en règles de vie. Sans parler des méthodes de communication à privilégier, censées préférer le concis explicite à la profession de foi logorrhéique, l’humain valorisant au diktat rabaissant.
Noir sur blanc vous formaliserez, mieux dans la vie vous serez !
Vous avez dit « coworking » ?
Au confinement de la vie en entreprise et à l’isolement du télétravail, certains préfèrent l’échange socialisant et l’œuvre collaborative des tiers-lieux et du coworking. Exemple en plein cœur de Poitiers, où Cobalt fait preuve d’une alchimie réussie entre mixité sociale et créativité entrepreneuriale.
Depuis cinq ans, les anciens locaux de Centre Presse, rue Victor-Hugo, respirent à pleins poumons le bon air du large. Ouverts sur le monde, ouverts sur l’avenir. Ouverts sur la soif d’entreprendre. Ainsi a été imaginé Cobalt, tout à la fois espace de rencontre et de dialogue, d’émulation et de création.
« Ici, c’est l’imagination auprès de la machine à café. » Présidente du SPN, réseau des professionnels du numérique, Lisa HAREL est à Cobalt comme chez elle. « Nous avons été à l’initiative, avec le CRIJ, de sa création, explique-t-elle. C’est un peu notre bébé, et un bébé dont nous sommes fiers. Cette structure est plus qu’un lieu mixte du numérique, elle est le point de convergence de tous ceux, adhérents du SPN, créateurs d’entreprise, startups, porteurs de projets, mais aussi associations, travailleurs nomades, citoyens qui ont besoin de partage pour croiser leurs approches de l’entrepreneuriat et valoriser l’innovation. La richesse de ce lieu, c’est le fruit de ce partage, les projets qui y prennent forme, la valeur ajoutée qui s’y façonne et même les emplois qui s’y créent. »
L’écosystème Cobalt, une vingtaine d’hôtes actuellement le butinent à l’envi. Parmi eux, Les Comnambules, agence de communication présente in situ depuis mai 2020. « Plus encore que la mise à disposition des outils du site, comme l’espace de coworking, c’est le positionnement de Cobalt, en plein centre-ville, et les possibilités d’échanges avec d’autres créateurs, qui nous ont séduits », éclairent Sabrina REDAOUIA et Jérôme GUILBOT, les codirigeants.
Les Comnambules présentent d’ailleurs la particularité d’être la seule entreprise à s’être créée après son installation à Cobalt. « Nous avons des métiers fondamentalement « télé-travaillables », reconnaissent Sabrina et Jérôme, mais nous avons aussi besoin de nous voir, pour parler stratégie, être en prise directe avec les autres structures hébergées. Nous avons travaillé et continuons d’ailleurs de faire des affaires avec certaines d’entre elles. Sans l’existence de ce lieu ouvert, de cet espace de flexibilité, nous serions sans doute passés à côté de beaucoup de choses. Pour nous, la visibilité offerte par Cobalt est primordiale. Poser nos valises ici relevait de l’évidence. »
« L’étape d’après l’hybridation »
Patron, François BOURON ne l’est pas. Son attachement au « tiers-lieu numérique » poitevin n’en reste pas moins inébranlable. En février 2019, ce salarié de SMAG, éditeur de solutions web et mobiles pour l’optimisation et la valorisation des pratiques agricoles, a fait le choix du coworking pour donner un nouveau relief à sa carrière de gestionnaire de projets, entamée quatre ans plus tôt. « Je suis souvent en déplacement, mais c’est toujours un bonheur de revenir ici, sourit-il. Quand on m’a demandé de développer notre activité dans le Grand Ouest, j’aurais très bien pu opter pour le télétravail, mais un espace comme celui-ci m’est vite apparu idéal. Le coworking, pour moi, c’est l’étape suivante du télétravail puis du travail hybride. En fait, moi, j’ai le sentiment d’être en télétravail au coworking. Avec cet atout supplémentaire -et essentiel- de pouvoir parler, comparer, s’enrichir de l’expérience des autres, mettre en commun ses compétences, assister à des conférences, suivre des formations… Cobalt, c’est tout cela à la fois. » Et pour François « un vrai point d’équilibre ». Pour lui comme pour tant d’autres !…
“Ici, c’est l’imagination auprès de la machine à café.”
COBALT CRÉE LE CONTACT
Co-fondatrice, en 2018, de l’agence de communication Graine de Cactus, Léonie Copleutre a fait, il y a quelques mois, le choix personnel et affectif de s’établir en pleine campagne viennoise et le professionnel d’intégrer Cobalt. « Notre agence n’a jamais eu de bureau en dur, explique la jeune femme, nous sommes des adeptes du 100% coworking. Ici, à Poitiers, je perpétue la tradition. C’est quand même mieux que d’être enfermée, seule, entre quatre murs ou de travailler, là encore seule, chez soi, loin de toute activité humaine. » Léonie et son associée, elle
même restée dans le berceau girondin de l’agence, ont fait le pari de « s’établir durablement au Coolworking de Bordeaux et à Cobalt. ». La néo-Poitevine a donc du temps devant elle pour apprendre à connaître les gens qui l’entourent au 5, rue Victor-Hugo, à les apprécier, à collaborer avec eux. « Que des inconnus deviennent un jour collègues, clients ou amis, c’est aussi cela la richesse du coworking, martèle Léonie. Moi, en tout cas, c’est ainsi que je le vois. » Une louable idée du travail. Une belle idée de la vie.